中国家电业——多元化之路知易行难

纵观国内外家电企业的发展，多元化已成为一个历史潮流，一种方向。日本家电除大金外，松下、日立、东芝、三洋等无一不是多元化企业。日立公司的销售额在1996年就已达到756亿美元，为我国电子百强第一名企业的数十倍。彩电、冰箱、空调只是日立产品的初级部分，电子器件、医疗器件、医疗环保设备、信息系统、电力成套设备及其他工业系统才是日立的全部阵容。而我国家电企业大多产品结构单一，总体生产规模偏小，整体实力单薄，在国际市场竞争中明显处于弱势。中国企业要想做强、做大，就必须向更广阔的领域拓展，开辟新的经济增长点。

今天，春兰的空调已经发展到150万台这样一个规模，如果再发展，我们也可以搞到200万台、300万台，但我们不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。要成为国际化、高科技的世界著名企业，春兰的必由之路就是多元化。早在1994年春兰空调如日中天的时候，春兰就已经进入了电子信息产业和摩托车、汽车领域。那时候，我曾说过，家电行业已是一个夕阳行业，这是从世界范围内看的。今天，美国、欧洲、日本的情况都已证明了这一点。去年，我收到了日本主要家电企业的业绩报表，它们都毫无例外地亏损。前年日本家电业只有索尼没有亏损，到今年已是一片红了。中国家电业虽不致于这么悲观，但也绝非我们所说的朝阳工业。

在国际经济一体化的时代，一个企业要想做大、做强，就必须融入世界多元化潮流。所以，春兰的多元化起步较早，跨出家电行业，向高档、大排量摩托车进发，并一举获得了成功。

多元化是个好东西，但并不是谁都可以信手拈来的“香馍馍”。发展一个新的产业必须进行大投入。例如搞信息产业，如果没有几十个亿、上百亿的投入，就不能真正称之为“信息产业”。如果资金不足，不仅多元化搞不起来，还会影响原来的产业，而资金恰恰是阻碍许多企业进入多元化的瓶颈。缺乏核心技术也使大多数企业难以在多元化领域长期立足。搞电视机的不生产显像管，搞空调和冰箱的很少生产压缩机，视听产品的芯片依赖进口，这种缺少核心技术的工业是“组装加工型”工业，被媒体称为“中国家电没心脏”，其生命自然不能长久。

不同的企业可以选择不同的多元化模式，成功者却各有各的奥秘。一个企业要取得多元化的胜利，就应当依据这种自己的特质和专长设计多元化的路线和方案，并努力将这种特质和专长提升为区别于其他企业的鲜明、独特的优势。曾有朋友担心春兰的多元化步子太快，跨度太大。这种担忧不无道理，但春兰的多元化是依据自己的特质和专长确定的。

我们进入电子信息产业和摩托车、汽车领域，其一是春兰“体魄”健壮，已经具备这样的经济实力。春兰拥有120多亿元的总资产和70多亿元的净资产，而且全部是在没有国家一分钱投入和贷款的情况下发展起来的。

其二，也是最重要的，就是我们产业核心技术的“心脏”强劲。我们现在每年的科技经费投入达7亿元之多，我们的发动机、压缩机制造技术大致能与世界保持同步，春兰拥有100万台发动机、100万台空调压缩机和200万台冰箱压缩机的生产能力。集成电路技术也有相当水准，并正进行等离子平板显示器的商业化研究。

其三，多元化须有专业化的基础。我本人是长期从事动力研究的，我们集团的几个副总当中，有一个发动机专家，有一个副总搞了三十多年的半导体，我们产业公司和下属制造工厂中也有一大批相关的专业人员，我们对搞压缩机、发动机这些动力机械很有心得，这就是我们的基础，是春兰多元化成功的重要保证。

即使资金、技术和人才内在条件都全部具备，也不等于多元化就能成功。原有市场已经瓜分完毕，你要分一杯羹，即使付出很大的努力，也往往事倍功半。因此，需要认真研究市场，寻找机遇。

1994年我们进入摩托车领域时，摩托车行业的一些企业已很强大，如当时嘉陵、建设的产量已超过百万辆。有人提出疑问：全国年产量已超出800万辆，你再生产，卖给谁？但我们发现一个机遇，当时摩托车产品基本上都是中小排量，高档、大排量的摩托车很少。市场给我们留下了缝隙，我们抓住机遇，顺势而为，获得了很大的成功。

顺势而为应当是多元化的一个原则，“势”就是机遇，也是基本条件。在我们相对弱小时，我们只敢兢兢业业，埋头把主业做大，不敢轻言多元化。当我们完成原始积累，并结合产品经营和资本经营，使企业迅速壮大之后，才将多元化提上议事日程。

多元化不熟不做。春兰进入摩托车领域是因为在此之前已经搞了三十多年的发动机，有深厚的技术积累；进入电子信息产业则因为我们已在半导体领域进行了三十多年的研究和探索，核心技术芯片已成为我们的强项。从这个意义上说，我们多元化准备期已远远超出十年，因此才能顺势而为，大胆跳出家电行业，向新的领域拓展。